核五公司——两化融合管理贯标分析

    两化融合贯标体系企业案例分享，今日分享的是核五公司——以两化融合管理体系贯标打造集成管理新型能力。

    企业基本信息及两化融合管理体系总体建设

    1.1企业简介

    中国核工业第五建设有限公司（简称：核五），隶属于中央直属的中国核工业集团公司，是中国核工业建设股份有限公司的重要成员单位，以国防工程，核工程、核电工程和工业与民用建筑安装工程业务为主的具有建筑、安装总承包资质的大型综合性建筑安装企业。

    1.2 两化融合贯标活动情况

    核五成立两化融合贯标工作领导小组和工作小组，由党委书记、董事长担任领导小组组长。聘请外部专家和组织内部学习标准规范，通过体系策划将《信息化和工业化融合体系要求》和《工业企业信息化和工业化融合评估规范》等标准与公司战略、业务、管理体制相融合，编制公司的两化融合管理体系文件。

    1.3 企业推进两化深度融合的需求分析

    核五定位于成为“国内领先，国际知名的工程公司”，制定了“一个核心、两个转变、三个阶段、四类业务”的总体战略布局。切实贯彻国家“十三五”时期“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念。通过SWOT等分析工具，识别公司可持续竞争优势及其需求：核电数字化建造优势需求、多项目管控的优势需求、经营智能决策分析的优势需求、投建一体化的优势需求、全产业链综合服务优势需求。

    2企业新型能力建设的做法与成效

    2.1 信息化环境下新型能力建设需求识别和确定

    在管理者代表的带领下，工作团队识别和确定信息化环境下新型能力建设需求：核电集群项目集成管理能力和资源集中共享与协同运营能力（本次打造），后续将建设投建一体化协同管理能力、基于BIM云技术智能建造能力、核电建设全生命周期协同创新能力、营销服务一体的产业链协同能力等。

    2.2 信息化环境下新型能力建设的策划

    核五制定并发布了《两化融合能力建设整体规划方案》，对两个新型能力策划和打造了实施方案。核电集群项目集成管理能力实施方案策划：为了实现核电集群项目集成管理能力的打造，通过对核电的业务流程和组织结构、技术、数据现状分析，策划出该新型能力的方案涵盖了业务流程、组织结构、技术和数据这四个方面需求。

    在业务流程优化上，为健全管理制度，优化业务流程，事业部将组织全面梳理各管理线条制度，实现管理制度去冗余、保精华、补短板目标；在组织结构优化上，为提升核电建造可持续竞争优势，事业部需要全面梳理现有核电管理组织结构设置，人员配置实际情况，以及各个岗位设置的合理性与必要性，结合信息化技术管理的提升，优化现有组织结构。在技术实现上，核电集群项目集成管理平台将集成ENPower业务数据、BIM模型结构数据、BIM资源数据、核电现场移动施工管理平台数据，建立一套核电施工全过程管理的集成平台。在数据开发利用上，公司对数据进行开发利用，及时掌握、分析各项目技术管理、质量安全管理、经营管理、工程管理数据，优化资源调配方案，对现有案例分析数据进行经验反馈。

    2.3 当前信息化环境下新型能力建设的具体实施

    业务流程与组织结构优化：主要针对核电工程管理的优化请求，重点设计流程及各辅助系统之间的数据流转等展开，利用BIM系统实现工程全过程施工管理。通过对岗位及人员数量设置标准化、制度化，进一步节约了用工成本，为公司发展创造了更好的经济效益。

    技术实现：采用总体规划、分步实施的方式，建设核电集群数字化管理平台。通过BIM系统精确导出材料清单，做好采购预算，以降低材料浪费；各专业在统一的BIM平台上协同工作，实现信息共享；利用移动端APP连接集成平台，反馈现场安全、质量等情况。

    数据开发利用：通过技术管理、质量安全管理、工程统计分析、经营数据等各方面制定数据开发利用方案。通过对数据的选取、分析和应用，分析建立数据模型，为管理者及时优化资源配置提供决策支持。

    匹配与规范：平台建设过程中编制系统运维管理规定，同时调整相关业务流程涉及的文件，保证系统运行和业务流程的匹配、融合、整体一致。同时由职能部门调整组织结构及职能文件、调整岗位职责、人员编制、必要时调整薪酬等。

    运行控制：系统上线运行后，核电事业部组织各业务主管部门对业务修改的业务流程的执行效果的持续跟踪，并不断完善，以形成一套真正符合公司需求、完整有效的制度与标准，为新型能力成效的实现及能力提升提供基础。

    2.4 企业打造信息化环境下新型能力的主要成效

    通过BIM技术和移动应用，结合EnPower系统实现核电建造项目对多项目的集约化管控、规范化管控、标准化管控，实现项目间的沟通与协调以及企业资源的合理分配，提高工程质量与效率，保证项目进度.

    两化融合管理贯标分析

    通过开展两化融合工作，核五运用现代信息手段实现从核电单项项目管理到多核电多项目管理全过程，利用信息化集成、共享、互融，整合项目建设管理数据，分析项目管理，提供决策指导，构建全项目管理信息可追溯体系，实现人员、业务、管理的一体化，最终实现发展成为国内知名的工程领域综合服务商的目标，有效提升企业核心竞争力。